Quando il Mercato non c’è più, ci siamo Noi.

Per capirci: non sono un “hater” del Mercato né delle logiche commerciali anche perché sono stato un pubblicitario per quasi vent’anni e di Mercato ho vissuto e mangiato prima di diventare un Counselor e dedicarmi al mestiere della relazione di aiuto (e in fin dei conti anche un Counselor senza un Mercato…è morto).

Ma la qualità di tempo che sto vivendo in questo momento di “Mercato congelato” mi fa riflettere: mi trovo a pensare che nel continuo tentativo di vendere qualcosa a “qualcuno” – che è la sceneggiatura lavorativa più diffusa al Mondo – alla lunga tendiamo a trasformarci in quel “qualcuno”. Come se esistesse un misterioso meccanismo che nel tempo ti trasforma in ciò verso cui proietti le tue intenzioni e la tua attenzione. Peccato che quel qualcuno non sei tu, ma un’altro. E così – dopo anni -può capitare di avere la sensazione di vivere dentro a un guscio vuoto…

Così, quando un evento extra-ordinario ti tira fuori a forza dalla sindrome del “venditore compulsivo” ti accorgi che cominci a ritrovarti. In pratica: ti disperi…però ti ritrovi.

Che è una gran bella cosa.

Poi, subito dopo, ti dici: “ok e adesso cosa diavolo vendo e a chi?” E inizi a ricostruirti ma partendo da te, dai tuoi veri talenti, da ciò che ami davvero, dalle tue predisposizioni anche quelle “sfigate” (che tutti ti dicevano che non ci potevi mangiare), da quello che hai voglia di fare. Punto. Cercando di farne il tuo “mestiere” invece che il tuo “lavoro” (cercate l’etimologia delle due parole, ne vale la pena).

E vi assicuro (lo dice il “pubblicitario”) che “comportarsi come se non ci fosse nessun mercato”…potrebbe essere il marketing del futuro.

Ma torniamo a noi.

Come diavolo fai a ritrovarti se ti sei dimenticato da mezza vita? Sicuramente non ti ritrovi arrovellandoti sulla tua scrivania o compilando fantastici schemini strategici o rispondendo a tavolino a batterie di buone domande (anche se molto intelligenti).

Devi “distruggere”…con una buona dose di amorevole gentilezza nei tuoi confronti. Ma devi “distruggere”. Devi destrutturare la tua impalcatura dall’interno. Devi far esplodere con amorevole violenza l’armatura che ti sei costruito per piacere ad “altri”, per conquistare il consenso e l’approvazione dei tuoi “clienti” immaginari e anche di quelli reali.

L’armatura non si scolla manco morta se sei troppo “educato”, se rispetti le regole a cui ti sei affezionato per giustificare un piccolo tradimento di una parte di te. Ci vuole un atto di ribellione creativa che, come dice Philippe Petit, non può che essere un atto sovversivo. Nel nostro caso, non sovversivo nei confronti della Società, della sua morale o delle sue regole di convivenza ma sovversivo nei confronti dei tuoi personali schemi e delle tue convinzioni storiche. Di quel racconto – forse non abbastanza lucido – che hai divulgato di te per un pezzo della tua vita.

E dove troviamo questa “violenza” gentile ma sovversiva al punto giusto? Agli antipodi del Mercato: nell’Arte. Solo ed esclusivamente nell’Arte.

Perché l’Arte è per definizione priva di scopo ed estremamente ricca di quell’urgenza di verità personale che la rende incorruttibile. Per ritrovare chi sei devi tu stesso diventare interiormente incorruttibile. Mi riferisco all’urgenza dell’artista di esprimere “ciò che c’è” nel luogo interiore dal quale lui o lei opera. Che piaccia o meno ad un mercato non gli importa (naturalmente non mi riferisco a quella “deviazione” che è il commercio dell’oggetto artistico). Praticare una disciplina artistica non ci dà alcuno scampo: per praticarla devi entrarci dentro e per entrarci dentro non puoi mentire a te stesso, puoi solo arrenderti a ciò che sei veramente.

Grande sviolinata agli artisti…MA anche l’Arte qualche difettuccio ce l’ha: è talmente libera ed effimera che spesso non riesci a riportare sul piano cosciente e di realtà ciò che ti sta insegnando. Ti fa “sentire”, ti “ispira” ma non sempre ti trasforma perché la trasformazione è un lavoro “sporco” che richiede che l’intuizione artistica venga anche “scaricata a terra” e compresa cognitivamente. O almeno questo deve accadere se vuoi utilizzarla come risorsa in un autentico percorso di crescita personale finalizzato all’integrazione dell’Io con il Sé (come diceva il buon G.Jung).

E quindi? Quindi mi è venuta un’idea.

Quella di raccogliere intorno a questa riflessione un piccolo gruppo di artisti: Anna Torre che scolpisce la pietra, Martina Franzini insegnante di Danza che sperimenta il potere del movimento corporeo in tutte le sue forme, Alessandra Notarnicola cantante lirica che insegna canto e lavora sul potere terapeutico della voce, Roberta Bianchini TeatroCounselor e maestra nel lavoro sul clown e sulla sua capacità di rivelare le nostre maschere e Ugo Rizzo, formatore e insegnante di Biodanza con una sensibilità unica nel fare emergere le autentiche qualità umane con il suo lavoro sulla comunicazione interpersonale.

Ed io, fatto quasi esilarante considerata tutta questa filippica, l’unico non artista del gruppo che avrò il ruolo di guidare e accompagnare chi lo vorrà in un lavoro su di Sé sperimentando una o più di queste discipline artistiche e aiutandolo o aiutandola nella riscoperta del suo prossimo autentico passo.

Il primo passo per uscire da questa emergenza come individui meglio presenti a sé stessi, più forti e più capaci di scelte consapevoli. O più capaci di cambiare e di riconfigurarsi anche sul piano professionale. Eventualità non così remota, date le attuali circostanze.

Questo laboratorio sulla riscoperta di Sé nasce in questo momento – opererà in via digitale fino a quando non sarà possibile lavorare in presenza – e ancora non ha un nome (o un Brand come direbbe il “pubblicitario”). Ma non importa perché i Brand servono solo se c’è un Mercato. E in questo preciso momento il Mercato si è preso una bella vacanza!

Chi avesse altre curiosità in merito al progetto può contattarmi su LinkedIn o direttamente via mail scrivendo a: enrico.giraudi@gmail.com

Comunicazione e trasparenza: un primo antidoto al Virus?

Nelle conversazioni che sto intrattenendo con i miei clienti (tra i quali alcune PMI) si parla sempre più spesso di Cassa Integrazione. E ne sento parlare con emozione e fatica perché implica il decidere chi rimane in azienda e chi – per un periodo – ne sarà estromesso, coinvolgendo le persone con le quali si è lavorato fianco a fianco per anni. E’ naturale e comprensibile che tutto questo generi in azienda tensioni e incomprensioni, conflitti e polarizzazioni che tendono a frammentare l’ordito relazionale in “parti contrapposte” (es: i dirigenti, i collaboratori in Cig e i collaboratori attivi).

Noi esseri umani – di fronte al conflitto, alla contrapposizione o quando ci sentiamo attaccati e giudicati – tendiamo istintivamente a “chiuderci in difesa”, ad arroccarci sulle nostre posizioni di parte e a cristallizzarci sui nostri soggettivi (e per forza di cose parziali) punti di vista sulla questione. Dal virus biologico esterno si innesca così la diffusione di un virus relazionale all’interno dell’organizzazione, ma a differenza del primo – per il quale un vaccino ancora non c’è – per il secondo possediamo già un antidoto: il dialogo, la comunicazione non violenta e la trasparenza.

Ovvero aiutare le parti in causa – chi è ancora attivo, chi è in cassa integrazione, la dirigenza – a percepirsi non come controparti ma come soggetti con un significativo interesse comune: proteggere il proprio lavoro e garantire – a beneficio di tutti – la sopravvivenza dell’azienda. La chiave è sostenere un dialogo aperto, trasparente e chiarificatore con tutti i soggetti interessati comunicando e facendo chiarezza sui criteri adottati circa la distribuzione della Cassa Integrazione tra i collaboratori. Se la polarizzazione dei punti di vista dipende dallo sguardo soggettivo e parziale che ognuno si costruisce sulla situazione, fare chiarezza aiutando la popolazione aziendale a prendere coscienza di tutti gli aspetti del problema aiuta a salvaguardare l’unità e la tenuta di quel tessuto relazionale che sarà fondamentale per ripartire: ci sono regole dettate dalla legislazione, ci possono essere ruoli e talenti che diventano più strategici di altri nel proteggere l’azienda in un momento di emergenza, chi resta in attività non è solo più fortunato o privilegiato ma anche chi si assume la fatica di tenere in piedi l’organizzazione anche per chi è temporaneamente a casa, la Cig può essere percepita psicologicamente come “un’espulsione dal campo” ma anche come uno strumento di protezione del proprio posto di lavoro, chi resta può sentirsi in colpa verso il compagno di scrivania ma anche motivato a mantenere la posizione proprio perché lui/lei possa rientrare al più presto.

In un contesto eccezionale come quello che stiamo vivendo ciò che può tenerci in piedi e uniti nell’organizzazione non è l’attaccarci alla convinzione di avere singolarmente ragione – perché tutti avranno le loro sacrosante ragioni – ma il fare leva su una comune e lucida comprensione della realtà della situazione, valutata da tutti i punti di vista. E in questo processo di dialogo sentirci tutti accolti e compresi nei nostri umani stati d’animo.

Approfondimento: come opera il counselor organizzativo in contesti organizzativi sotto pressione

Il paradosso dello smart working: connessi e “disconnessi” allo stesso tempo.

Per causa di forza maggiore i team di lavoro si sono ritrovati “spacchettati” ognuno a casa propria. Altamente connessi a livello digitale ma scollegati da quel rapporto umano che dà senso al nostro lavoro e che rappresenta il collante più importante di un team (perché alla fine – come insegna la psicologia del lavoro – l’obiettivo comune da raggiungere da solo non basta mai). Se da un lato lo smart working può essere il tripudio della comodità (in periodi di normale quotidianità) di questi tempi può anche essere la vetta stessa dell’alienazione lavorativa. E questo non solo perché passare otto o dieci ore attaccati ad un pc in una video-call dietro l’altra è oggettivamente faticoso, ma anche perché nella maggioranza dei casi questa concitata prosecuzione a domicilio di una apparente normalità lavorativa fa a pugni con la realtà emotiva che ognuno di noi si porta dentro. E da questo nasce una sorta di tensione tra il nostro lavoro che continua a correre e noi che avremmo bisogno di rallentare per darci il tempo di elaborare ciò che sta succedendo e il modo in cui ognuno di noi lo sta vivendo e affrontando. E – perché no – elaborarlo con il nostro gruppo di lavoro per fare tesoro dei diversi punti vista, dei tanti sguardi, della varietà di emozioni e della ricchezza di risorse che un team può mettere a disposizione.

Proprio perché siamo in “isolamento” non è il momento di stare da soli. Tra le tante video-call della nostra settimana in smart-working, potremmo forse dedicarne una al condividere nel gruppo di lavoro come stiamo vivendo tutto questo. Per dimostrarci che non stiamo portando avanti il nostro lavoro “come se nulla stesse succedendo dentro di noi” e che continuiamo a vederci e a riconoscerci prima di tutto come persone che in questo frangente vivono una fatica, che stanno reagendo come possono e che vivono emozioni. Come stiamo vivendo questa emergenza? Che cosa ci sta facendo imparare di noi? Di cosa sentiamo il bisogno? Non c’è nulla di male nell’accogliere tutto questo nel proprio gruppo di lavoro, anzi non può che rinforzarne l’intesa e l’empatia al suo interno rinforzando una connessione umana che – se “facciamo finta di nulla” – la distanza potrebbe distruggere e la connessione digitale – da sola – non sarà mai capace di ristabilire.

L’opportunità che i gruppi di lavoro oggi possono decidere di cogliere è quella di trasformare in consapevolezza collettiva questo momento non-ordinario della propria vita organizzativa, professionale e individuale. E così facendo trovarsi meglio preparati ai cambi di paradigma ai quali questa crisi ci chiederà di adattarci. Oppure possiamo continuare a lavorare facendo finta di nulla e ritornare tra un pò nei nostri uffici esattamente uguali a prima. Ma in un Mondo che non sarà mai più lo stesso.

Se sei interessato scarica la scheda del servizio offerto ai teams in smart working:

Smart Care 4 Smart Workers

A caccia di intuizioni: il Focusing

Dopo il Mapping 4D e il Journaling continuiamo l’esplorazione delle Tecnologie dell’Intuizione. Strumenti e  tecniche che ci aiutano a dialogare con il nostro intuito, una risorsa che potrebbe tornarci molto utile alla fine di un’emergenza che sta sconvolgendo non poco i nostri piani.

Oggi vi parlo del Focusing.
Una tecnica sviluppata negli anni ’60 all’Università di Chicago da Eugene T. Gendlin (allievo diretto di Carl Rogers: l’inventore della “terapia centrata sul cliente”).

Il Focusing serve per portare a consapevolezza ciò che dentro di noi non riusciamo a definire. E se non riusciamo a definirlo non possiamo né comprenderlo, né utilizzarlo, né trasformarlo, né guarirlo.
E’ una tecnica principalmente utilizzata nella relazione di aiuto (da psicologi, psicoterapeuti, coach e counselor) per accompagnare il cliente nella comprensione di emozioni e stati d’animo disabilitanti. Ma questo non significa  che non lo si possa anche utilizzare per interpretare e portare a consapevolezza intuizioni e sensazioni che portate sul piano cognitivo si trasformano in idee e soluzioni. Il Focusing infatti funziona anche come catalizzatore creativo.

Potremmo immaginare il processo del Focusing come una “partita a tennis” tra la nostra mente e le nostre emozioni e sensazioni. La pallina da tennis è quello che viene chiamato il “felt sense” (sensazione sentita) di un problema che vogliamo risolvere (o di una situazione che riteniamo problematica), la nostra racchetta da tennis è la nostra “parola”.

Ecco come funziona.
Si comincia entrando in contatto con la “sensazione sentita” del problema o del tema su cui vogliamo lavorare. Lo si descrive usando immagini, suggestioni e parole. Ogni volta che si trova la parola che meglio descrive la sensazione in quel preciso momento, la sensazione si modifica. Così si cerca la nuova parola che riesce a descriverla ancora meglio. Ogni volta che usiamo una parola o una descrizione verbale più precisa qualcosa che prima era confuso acquista maggiore chiarezza. E’ un processo lento che gradualmente ci mette in condizione di portare in superficie la vera natura di quella sensazione.
Un esempio tratto dalla pratica della relazione di aiuto: ciò che ritenevo essere rabbia nei confronti di una specifica persona, scopro essere paura di essere abbandonato e quando ne prendo coscienza mi accorgo che quella rabbia non c’è più (o c’è molto meno di prima).

E’ affascinante quanto – nella sua semplicità – il processo del Focusing riesca a connetterci con la nostra profondità, con quel magazzino di conoscenza istintiva così spesso inespresso o incompreso che ha molto da dirci e da donarci. A chi desidera approfondire consiglio la lettura del testo di Gendlin.

Attraverso il Focusing un team di lavoro potrà sperimentare un processo di co-creazione che, partendo da sensazioni e frammenti emotivi, arriverà a definire cognitivamente punti di vista completamente nuovi su ostacoli, blocchi o problemi.

Buona caccia…all’intuizione!

A caccia di intuizioni: il Journaling

E’ la parola che usano gli islandesi per definire l’intuito.
Una parola antica che ha un duplice significato: “avere il mare dentro” o “vedere dall’interno verso l’esterno” e Claudio Acace ne approfondisce il senso in questo articolo.  

InnSaei è anche il titolo di un documentario sulla natura stessa dell’intuizione che mi ha segnalato l’amico Sandro Tonello e del quale potete vedere il trailer o la versione completa qui.

Ciò che mi ha colpito del documentario è il fatto che i tanti e autorevoli testimonial intervistati convergono su un punto: per entrare in contatto con il nostro intuito – e cioè con quella parte di noi (non razionale) che ha coscienza diretta e totale delle esperienze che viviamo – dobbiamo saperci disconnettere da ciò che sta fuori di noi, dal nostro fare compulsivo, dalle nostre agende troppo piene, dai nostri impegni che si susseguono all’infinito, fino a quando un evento inaspettato non ci “disconnette” nostro malgrado: quello che gli economisti chiamerebbero il “cigno nero” (un evento imprevedibile che sconvolge i nostri piani, mischia le carte del mazzo, cambia le regole del gioco).

Quando questo accade ci troviamo di colpo in uno “Zero” personale che – nel saggio Tecnologie dell’intuizione descrivo cosi: quel momento nel quale mentre andavi in altalena ti trovavi sospeso e privo di gravità, durava pochissimo ma era speciale perché in quell’istante era come una porta aperta sulla possibilità: non eri più in ciò che era successo prima e nemmeno in ciò che sarebbe accaduto dopo. Eri semplicemente lì…con tutte le possibilità del mondo a tua disposizione. Un immenso foglio di carta bianca sul quale qualsiasi storia avrebbe potuto essere scritta.

Penso che in questo strano momento nel quale ci troviamo “disconnessi” dal Mondo per causa di forza maggiore, possiamo decidere di sperimentare il nostro “Zero” personale e connetterci con il nostro intuito.

Questa epidemia sta senz’altro mischiando le “carte del mazzo”, ci rende forse timorosi, confusi. Ma potrebbe anche aprire una porta dentro di noi. E’ un momento di “calma indotta” nel quale qualcuno di noi potrebbe avere il privilegio di poter chiudere la propria agenda e lasciarsi vivere “come viene” almeno per qualche giorno. Chi può farlo lo faccia. Provando a sperimentare il “non fare”, il semplice stare con sé stesso.
Come quando facciamo il bagno in un fiume, poco profondo, lasciando che sia l’acqua a passare su di noi, restando totalmente immobili e rilassati.

Questi sono momenti non ordinari nei quali si può trovare anche qualcosa di positivo e di utile. Nei quali il nostro intuito produce in noi dei “click”.

Può essere questo un buon momento per porsi domande. Buone domande.
Come quelle che il Prof. Otto Scharmer del MIT propone nel suo esercizio di Journaling (una delle tecniche di cui parlo in Tecnologie dell’intuizione).

Ve lo propongo qui, con l’augurio che questa conversazione con il vostro intuito vi porti davvero qualche sorpresa.

 

A caccia di intuizioni: il Mapping 4D

Nell’articolo precedente ho definito l’intuizione come la capacità del nostro “inconscio adattivo” di elaborare un enorme numero di informazioni in maniera velocissima, tanto veloce che la nostra mente non riesce a portare a coscienza razionale ciò che l’inconscio ha già imparato e appreso in merito ad un problema, a una situazione o a un ostacolo. Ecco perché la nostra “pancia” e il nostro istinto si rivelano così spesso i nostri migliori consiglieri…ed ecco perché così spesso non gli diamo ascolto, semplicemente perché l’informazione non arriva dal nostro “canale” più accreditato: quello deputato alla logica e alla ragione.

Dunque come possiamo tornare a dare fiducia al nostro intuito?

Familiarizzando con alcune tecniche e strumenti che ci aiutano a portare “a coscienza” quella conoscenza diretta e velocissima che il nostro inconscio adattivo elabora. In questo articolo e nei successivi descriverò una decina di queste tecniche o – come amo definirle – Tecnologie dell’Intuizione.

In questo articolo vi parlo del Mapping 4D, una metodologia utilizzata al MIT di Boston dal team del Prof. Otto Scharmer (quello che ha inventato la ormai famosa Theory U). Si tratta di una disciplina che fa parte della grande corrente delle tecniche di embodyment, ovvero di quegli strumenti che utilizzano il corpo come tramite tra intuito e ragione.

Il Mapping 4D funziona così: si chiede ad un team di creare una rappresentazione tridimensionale di una situazione problematica che li coinvolge utilizzando i propri corpi per costruirne la “scultura vivente”. Una parte del team partecipa attivamente mentre una parte osserva dall’esterno ciò che accade. Il segreto è invertire l’ordine dei fattori: di solito pensiamo e poi mettiamo in atto ciò che abbiamo deciso, in questo caso entriamo direttamente in azione senza riflettere, dando semplicemente forma a ciò che i partecipanti sentono rispetto ad una certa situazione. Tutto avviene in maniera spontanea e naturale: qualcuno si alza e si mette in una certa posizione, un atro lo segue e così via fino a quando possiamo ammirare questa scultura collettiva del “problema” o – come dicono al MIT – del “blocco” (ciò che impedisce o blocca un progetto, creando così dei problemi). Quando la scultura raggiunge un punto di stasi e di equilibrio tutti i partecipanti (sia chi è dentro che chi è fuori dalla scultura) raccolgono emozioni, sensazioni e stati d’animo. Come mi/ci fa sentire questo blocco? che qualità possiede? che impressione ne ho? E poi si attende…

Sì si attende. Questa cosa che non siamo più tanto bravi a fare, soprattutto sul lavoro. Si attende perché con il passare dei secondi e dei minuti la scultura diventa fisicamente faticosa da sostenere e il corpo (anzi i corpi) cerca spontaneamente una via di uscita. Così qualcuno evolve la propria posizione in qualcosa di diverso e chi si sente in armonia con quella mutazione lo segue e così via. Quella che si sta venendo a creare è la “scultura” della soluzione ovvero di ciò che serve per sbloccare la situazione. E di nuovo tutti si chiederanno: qual è la sensazione di ciò che ci è utile per migliorare o per risolvere? quali sono le qualità della soluzione? qual è la natura del prossimo passo che il nostro team deve fare per evolvere?

Un esempio.

Per una società di comunicazione ho utilizzato il Mapping 4D per affrontare un problema che riguardava il flusso e l’organizzazione del processo produttivo della comunicazione: come ridurre il margine di errore ed evitare stalli in un momento storico in cui si lavora con sempre meno tempo e sempre meno risorse?

La conversazione logica ed iniziale sul problema portava verso soluzioni orientate all’aumentare il controllo del processo: check point e riunioni più frequenti e strumenti e procedure ancora più disciplinate.

Ma alla prova del Mapping 4D il punto di vista è cambiato: la scultura del “blocco” aveva espresso un senso di costrizione, di mancanza di spazio come se il “sistema” fosse sottoposto a troppo controllo (e non troppo poco). Quando la scultura di gruppo ha iniziato la mutazione verso l’uscita dal blocco ci ha raccontato di un “sistema” ricco di spazio, di “aria”, di libertà di movimento, di uno spazio di “autodeterminazione” dal sapore timidamente sovversivo. Fu chi stava osservando dall’esterno ad avere l’idea (l’intuizione?): stiamo sbagliando tutto, non abbiamo bisogno di più controllo ma di meno controllo ovvero di maggiore libertà e auto-responsabilizzazione. Non potremo mai controllare in maniera rigida un processo produttivo che per sua natura è così variabile, personalizzato sul singolo progetto e con problematiche poco prevedibili, ma se ognuno di noi è più libero di “improvvisare creativamente” volta per volta la soluzione più corretta, allora non è necessario cercare uno standard. Naturalmente questo richiederà una grande auto-responsabilizzazione a tutti i livelli e una visione comune sui principi e sui valori che guidano il nostro modo di lavorare e di stare insieme come team.

Da un modo di pensare che richiamava il vecchio e noto paradigma della “predizione e controllo” (quello che ci hanno insegnato nei corsi di management per intenderci), la conversazione si è spostata su un modello decisamente innovativo: quello “dell’autonomia condivisa”.

Il processo messo in pratica è naturalmente più articolato della mia breve descrizione e potete approfondirlo qui sul sito del Presencing Institute.

Per approfondire le Tecnologie dell’Intuizione è disponibile in libreria e su Amazon il saggio edito da Guerini Next (Marzo 2019).

Oppure potete ascoltare l’estratto da 36′ della mia intervista rilasciata al programma radiofonico Executive Lounge di Radio Bocconi.

 

L’Era dell’Intuizione

La prossima “rivoluzione tecnologica” non avrà come oggetto la tecnologia “per sé” ma una profonda innovazione nel modo in cui impariamo, progettiamo, prendiamo decisioni e immaginiamo il futuro delle nostre organizzazioni.

Oggi tendiamo a fare tutto questo dallo spazio delle nostre capacità analitiche e cognitive, ma domani dovremo farlo sfruttando anche le nostre dimensioni intuitive. Perché per crescere dobbiamo saper inventare e per farlo ci serve raggiungere un “altrove” fatto di nuovi modelli e nuovi paradigmi che non possono essere solo il prodotto di ciò che già sappiamo.

La nostra intuizione può portarci proprio lì, ma a condizione che questa nostra risorsa e capacità venga coltivata, promossa, valorizzata e incentivata anche nelle pratiche di management. E se lo faremo, potremo trasformare le nostre organizzazioni in sistemi più ispirati, ispiranti e capaci di creare valore per tutti gli stakeholders anche in contesti incerti, volatili e complessi come quelli attuali e futuri.

Non si tratta di un’ideologia o di una filosofia ma di una buona pratica: le «tecnologie dell’intuizione» (se possiamo chiamarle così) hanno già preso forma in metodi e strumenti che si stanno diffondendo anche all’interno della community aziendale e nella consulenza in ambito HR: le tecniche di Mindfulness, le Rappresentazioni Sistemiche, il Journaling, il Mapping 4D, il Presencing Theatre, il «Pensare con le Mani», il Solution Focused Work sono tutte tecniche già codificate e pronte all’uso, che hanno in comune tra loro l’attenzione al «corpo» come veicolo di informazioni dotate di intelligenza e ad altissima capacità ispirativa.

Ciò che tutte queste (e molte altre) tecniche hanno in comune, è la loro capacità di farci elaborare problemi, soluzioni e decisioni utilizzando tutti e tre i nostri “sistemi operativi”: quello cognitivo, quello emotivo e quello sensoriale. Quando questi tre “motori” lavorano insieme il nostro inconscio adattivo raccoglie più informazioni di quelle che noi riusciamo a decodificare in maniera cosciente e ci trasmette direttamente l’impressione della giusta soluzione. Si tratta di conoscenza diretta e immediata.

Un esempio.

Come racconta Malcolm Gladwell nel suo libro In un batter di ciglia, qualche anno fa un gruppo di ricercatori dell’Università dello Iowa fece un esperimento utilizzando il gioco d’azzardo. Venne chiesto a dei giocatori di pescare delle carte da quattro mazzi (due rossi e due blu): le carte potevano far vincere o perdere ma (e questo ai giocatori non veniva rivelato) i mazzi blu facevano vincere o perdere somme contenute mentre i mazzi rossi facevano vincere o perdere cifre ingenti. L’unica strategia vincente era quella di capirlo il più velocemente possibile per poi focalizzarsi sui mazzi di colore blu. Ma la domanda era: quanto ci avrebbero messo i giocatori a capirlo?

Venne rilevato che dopo una cinquantina di pescaggi i giocatori cominciavano a preferire irrazionalmente i mazzi blu (senza saper dire perché) e dopo un’ottantina di prove ne capivano anche razionalmente la ragione. Quindi raccoglievano dati, ci riflettevano e comprendevano il pattern. Classico processo di apprendimento.

Ma gli scienziati non si accontentarono e rifecero l’esperimento collegando i giocatori ad una macchina che rilevava l’attività delle ghiandole sudorifere delle mani, che reagiscono alle condizioni di stress producendo un aumento della temperatura (è il motivo per cui quando siamo nervosi ci sudano le mani). Quello che scoprirono è che le ghiandole andavano in stress nel pescare le carte rosse già dalla…decima pescata…e quando le mani dei giocatori cominciavano a sudare cambiava anche il loro comportamento, portandoli a pescare sempre più carte blu e sempre meno carte rosse.

Con quaranta carte/pescaggi di anticipo il corpo dei giocatori aveva già capito qual’era la scelta migliore da fare. Ma la mente ci avrebbe messo molto di più ad elaborare la soluzione e a portarla ad un livello conscio.

L’intuizione è la nostra capacità di elaborare un enorme numero di informazioni in maniera velocissima, tanto veloce da by-passare la nostra mente razionale. Ecco perché la nostra “pancia” e il nostro istinto si rivelano così spesso i nostri migliori consiglieri…

Se vuoi approfondire vai a questo link. per saperne di più sul mio libro: Le Tecnologie dell’Intuizione edito da Guerini Next (Marzo 2019).

Oppure guarda un estratto del mio ultimo speech.

 

From meaningful work to meaningful business (a reflection)

Last May I had the opportunity to partecipate at the #RethinkMaterialism Annual EBBF Conference in Geneva (Rethink Materialism speech) and to attend the inspiring presentation of Kate Cacciatore, where she talked about what makes our work meaningful, based on the study of Marjolein Ups Wiersma (the Map of Meaningful Work).

I have been really touched by her speech and by this inspiring map that I think really makes the point about “sense making” in our lives and in our work: what the map teaches us is that meaningfullness of work comes from the reconciliation and integration of what really matters to us (being) with what we concretely do in life and work (doing), both to express our full individual potential and to benefit others, experiencing a sense of unity and belonging.
Doing what you really are in sinergy and unity with the working community you belong to, for the sake of a higher purpose…
As a counselor I immediately found the idea of this reconciliation very similar and consistent with the work of Carl Jung when he talked about “integration of Ego and Self” as a lifetime essential work for the wellbeing of individuals.
Self and Others, Being and Doing reconciliated as a result of a process of deep understanding and “open hearted” dialogue among an organization…it sounded to me as a Holy Grail…

But my question was “how”?
I mean, how it would be possible to make it happen the reconciliation and integration of these four “realms” of living (being, doing, self & others) considering the complexity of an organization and the risk to fall on the ideology of good business?
That question invited me to reflect about the design of a process of internal dialogue, that may help to unlock and facilitate a sense making process within the organization. Leading individuals, teams and companies themselves to higher level of motivation and fulfillement (meaningfullness of work) and consequently towards a better success and a better future.

Let’s imagine this facilitation process being grounded on the Map of Meaningful Work, to ensure that the company plan – which would be co-created – will make sense and will be meaningful to the organization itself: a vision and a plan able to unlock the power of “will”.
I imagine the process would move through three different layers of conversation addressing – in each of them – the four quadrants of the The Map of Meaningful Work (Integrity with Self, Expressing full potential, Unity with others, Service to others):

Conversation 1:
SENSE & PERCEIVE WHAT MATTERS TO US

Designing the company Self switching from “mental planning” to “intuition and listening” and unlocking the power of truth (allowing people and teams to share what has to be shared, with no worries if something may be felt unconvinient to be declared). It’s the time to reveal and listen to feelings and emotions which are useful to get to the “WHAT MATTERS MOST” within the company community (nothing to do with Branding or marketing illusions, we work with what makes the company real and concrete, relevant, valuable and useful).

Questions as such, may help to reflect on what is the company “Self” that emerges from what company people find meaningful:

1) Sensing integrity with self
What makes sense to me related to my work & the organization I belong to?

2) Sensing what helps us to express our full potential
What is the capacity or talent I can express better in my workplace?

3) Sensing unity with others
What common intent fires all of us on and infuses us with enthousiasm?

4) Sensing how we can serve others through our work and business
What is the valuable change we want to bring into our working practice and business environment?

Deep listening techniques, low judgement attitudes and intuition technologies would guide and stimulate the flow of individual and collective perception.

Conversation 2:
PROTOTYPE & ACT PROOFS OF TRUTH

Designing different or brand new behaviours that will lead to meaningful actions and projects as a proof of company Self.  It’s about switching from the logic of “claiming” (i.e.: creating fascinating brand positionings or pay-off) to the logic of “facts”, letting your facts tell your story to the rest of the world.

Again, some stimulous may guide the conversation towards the ideation and prototyping of what behaviours and acts would manifest more honestly our organizational truth (our inner values, our intent, …):

1) Acting integrity with self
What’s new should happen  in my personal working practice, to make me proud of myself and my company?

2) Acting what helps us to express our full potential
What specific personal results will make my efforts worthy?

3) Prototyping behaviours that build unity with others
What new or different behaviours will reflect the company Self,
that matters to us?

4) Prototyping how we can serve others through our work and business
What is (or will be) the final proof of the value we can benefit our stakeholders community?

Systemic thinking, role rehearsal techniques and embodyment practices would guide and stimulate the flow of understanding and the co-creation of the behavioural and action strategy.

Conversation 3:
SHARE & INCLUDE TO CREATE SHARED VALUE 

Designing a strategy of inclusion and sharing, that “opens” the organization and make it a “community”. Being a community is about learning and developing the capacity to dialogue, to listen, to see in the eyes of others, to foster solidarity, to see “the whole” and not only the “own”.
It’s not about being good, not at all. It’s about being smart and wise: being a community obliges you to open your perspectives and to think differently because you must consider a wide range of needs and expectations.
And if you accept the deal, for sure you will strive…but you will end to be a much smarter, innovative and flexible organization able to survive and be successfull within a VUCA world (volatile, uncertain, complex, ambiguous).

What may be the stimulous questions to drive the conversation?

1) Sharing & including based on self integrity
What is/are the stakeholder/s that matters most to me?

2) Sharing our full potential
What can I give through my work??

3) Including others
How can we evolve our governance model to include stakeholders in our decision making process, building emphatic relationships and better collaboration?

4) Sharing how we serve others through our work and business
How can we share our results, to inspire others?

Stakeholders dialogues and “sensing journeys” (as fostered by Prof. Otto Scharmer in his Theory U model) may be the main techniques used to acquire the ability to feel stakeholders needs instead of just knowing them. It’s about going beyond researches and analysis, beyond data and powerpoints, to sense the needs that are out of your office as they were your own needs. It’s about breaking the wall of “cynicism” and minimize the “emotional distance”, so that you can feel the urgency and the desire to do something relevant and meaningful as an individual, as a professional, as a team, as a company.

The Map of Meaningful Work reminds us that if you want to create positive and valuable change within an organization or a business, you cannot start from statements or plans but you need to start listening first.
Before being directive you must be emphatic and trust what matters to you and to your people. And that may be the most rich ingredient to build your organization on: if you think in long terms…”no meaning” means “no business”.
Finding meaning has a cost, because it requires to listen to what’s true and that may be uncomfortable and challenging through time (i.e.: be consistent, say No, making difficult choices, invest time and money in taking care of relationships, renounce to your personal plans,…).
In spite of how challenging it may be the application of the map of meaningful work, I find this perspective really fascinating and worthy to be taken into consideration, paying attention not to fall into an ideology but staying practical and keeping your feet well grounded.

 

L’importanza delle Nuvole

Alzi la mano chi da piccolo ha passato almeno una volta un pò di tempo a giocare con le nuvole!?
Steso su un prato a pancia in su, lasciando che una nuvola diventasse qualcosa di interessante, di nuovo, di inaspettato: un cane guerriero, una nave da guerra, un vecchio saggio, un pianeta misterioso. Lasciando che fosse lei a impressionare noi e non noi a decidere cosa rappresenta. Un gioco sottile e raffinato. Un gioco che allena all’ascolto, che allena al non anticipare immagini, pensieri e conclusioni. Un gioco che ci trasformava in una di quelle vecchie pellicole la cui capacità era quella di lasciarsi impressionare senza opporre resistenza, accettando senza remore ciò che “l’obiettivo” aveva inquadrato.
Probabilmente tutti alzeremmo la mano.

Alzi la mano chi ha giocato con le nuvole almeno una volta nell’ultimo anno!
Ora vedremmo – con buona probabilità – solo alcune mani alzate.
Da bambini è un gioco facile e quasi naturale, ma poi iniziamo a crescere e crescendo impariamo a fare i nostri “piani” ai quali ci affezioniamo e ci “attacchiamo”. E loro diventano talmente centrali nella nostra vita da arrivare ad oscurare gran parte degli orizzonti delle nostre possibilità e dei nostri “futuri alternativi”.

“Giocare con le nuvole” ha la sua importanza perché è uno di quei giochi “seri” che fanno bene anche a noi adulti: un gioco che allena la nostra abilità di immaginare ed intuire il cambiamento di cui abbiamo veramente bisogno.
E’ in fondo un esercizio di umiltà che ci accompagna nella ricerca della nostra verità personale.

E capita che l’intuizione regalata da una semplice nuvola ci conduca verso nuove scelte e nuove strade…

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In questa calda estate, perché non tornare a giocare un pò con le Nuvole?

 

 

 

Tecnologie dell’Intuizione recensito da Centodieci

Come l’intuizione ci può salvare spiegato in un libro