A caccia di intuizioni: il Mapping 4D

Nell’articolo precedente ho definito l’intuizione come la capacità del nostro “inconscio adattivo” di elaborare un enorme numero di informazioni in maniera velocissima, tanto veloce che la nostra mente non riesce a portare a coscienza razionale ciò che l’inconscio ha già imparato e appreso in merito ad un problema, a una situazione o a un ostacolo. Ecco perché la nostra “pancia” e il nostro istinto si rivelano così spesso i nostri migliori consiglieri…ed ecco perché così spesso non gli diamo ascolto, semplicemente perché l’informazione non arriva dal nostro “canale” più accreditato: quello deputato alla logica e alla ragione.

Dunque come possiamo tornare a dare fiducia al nostro intuito?

Familiarizzando con alcune tecniche e strumenti che ci aiutano a portare “a coscienza” quella conoscenza diretta e velocissima che il nostro inconscio adattivo elabora. In questo articolo e nei successivi descriverò una decina di queste tecniche o – come amo definirle – Tecnologie dell’Intuizione.

In questo articolo vi parlo del Mapping 4D, una metodologia utilizzata al MIT di Boston dal team del Prof. Otto Scharmer (quello che ha inventato la ormai famosa Theory U). Si tratta di una disciplina che fa parte della grande corrente delle tecniche di embodyment, ovvero di quegli strumenti che utilizzano il corpo come tramite tra intuito e ragione.

Il Mapping 4D funziona così: si chiede ad un team di creare una rappresentazione tridimensionale di una situazione problematica che li coinvolge utilizzando i propri corpi per costruirne la “scultura vivente”. Una parte del team partecipa attivamente mentre una parte osserva dall’esterno ciò che accade. Il segreto è invertire l’ordine dei fattori: di solito pensiamo e poi mettiamo in atto ciò che abbiamo deciso, in questo caso entriamo direttamente in azione senza riflettere, dando semplicemente forma a ciò che i partecipanti sentono rispetto ad una certa situazione. Tutto avviene in maniera spontanea e naturale: qualcuno si alza e si mette in una certa posizione, un atro lo segue e così via fino a quando possiamo ammirare questa scultura collettiva del “problema” o – come dicono al MIT – del “blocco” (ciò che impedisce o blocca un progetto, creando così dei problemi). Quando la scultura raggiunge un punto di stasi e di equilibrio tutti i partecipanti (sia chi è dentro che chi è fuori dalla scultura) raccolgono emozioni, sensazioni e stati d’animo. Come mi/ci fa sentire questo blocco? che qualità possiede? che impressione ne ho? E poi si attende…

Sì si attende. Questa cosa che non siamo più tanto bravi a fare, soprattutto sul lavoro. Si attende perché con il passare dei secondi e dei minuti la scultura diventa fisicamente faticosa da sostenere e il corpo (anzi i corpi) cerca spontaneamente una via di uscita. Così qualcuno evolve la propria posizione in qualcosa di diverso e chi si sente in armonia con quella mutazione lo segue e così via. Quella che si sta venendo a creare è la “scultura” della soluzione ovvero di ciò che serve per sbloccare la situazione. E di nuovo tutti si chiederanno: qual è la sensazione di ciò che ci è utile per migliorare o per risolvere? quali sono le qualità della soluzione? qual è la natura del prossimo passo che il nostro team deve fare per evolvere?

Un esempio.

Per una società di comunicazione ho utilizzato il Mapping 4D per affrontare un problema che riguardava il flusso e l’organizzazione del processo produttivo della comunicazione: come ridurre il margine di errore ed evitare stalli in un momento storico in cui si lavora con sempre meno tempo e sempre meno risorse?

La conversazione logica ed iniziale sul problema portava verso soluzioni orientate all’aumentare il controllo del processo: check point e riunioni più frequenti e strumenti e procedure ancora più disciplinate.

Ma alla prova del Mapping 4D il punto di vista è cambiato: la scultura del “blocco” aveva espresso un senso di costrizione, di mancanza di spazio come se il “sistema” fosse sottoposto a troppo controllo (e non troppo poco). Quando la scultura di gruppo ha iniziato la mutazione verso l’uscita dal blocco ci ha raccontato di un “sistema” ricco di spazio, di “aria”, di libertà di movimento, di uno spazio di “autodeterminazione” dal sapore timidamente sovversivo. Fu chi stava osservando dall’esterno ad avere l’idea (l’intuizione?): stiamo sbagliando tutto, non abbiamo bisogno di più controllo ma di meno controllo ovvero di maggiore libertà e auto-responsabilizzazione. Non potremo mai controllare in maniera rigida un processo produttivo che per sua natura è così variabile, personalizzato sul singolo progetto e con problematiche poco prevedibili, ma se ognuno di noi è più libero di “improvvisare creativamente” volta per volta la soluzione più corretta, allora non è necessario cercare uno standard. Naturalmente questo richiederà una grande auto-responsabilizzazione a tutti i livelli e una visione comune sui principi e sui valori che guidano il nostro modo di lavorare e di stare insieme come team.

Da un modo di pensare che richiamava il vecchio e noto paradigma della “predizione e controllo” (quello che ci hanno insegnato nei corsi di management per intenderci), la conversazione si è spostata su un modello decisamente innovativo: quello “dell’autonomia condivisa”.

Il processo messo in pratica è naturalmente più articolato della mia breve descrizione e potete approfondirlo qui sul sito del Presencing Institute.

Per approfondire le Tecnologie dell’Intuizione è disponibile in libreria e su Amazon il saggio edito da Guerini Next (Marzo 2019).

Oppure potete ascoltare l’estratto da 36′ della mia intervista rilasciata al programma radiofonico Executive Lounge di Radio Bocconi.

 

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